Warum bist du Unternehmer geworden?

Für mich gibt es zwei Einstiegsszenarien: Variante eins: Jemand studiert zum Beispiel Betriebswirtschaft und sucht sich anschließend ein Produkt oder ein Unternehmen, das er weiterentwickeln, unterstützen oder erfolgreich machen möchte. Variante zwei: Man hat aus einer Ausbildung, einer Lehre oder einem Studium heraus bereits eine konkrete Idee – für ein Produkt, eine Lösung oder einen Service. Und dann wählt man das Lebensmodell „Unternehmer“, um genau diese Idee umzusetzen. Ich gehöre zur zweiten Variante. Während meines Studiums habe ich über Lösungen nachgedacht und Fähigkeiten weiterentwickelt. Unternehmer zu werden war für mich das passendste Modell, um diese Ideen selbst umzusetzen, zu testen, daraus zu lernen – und später auch beratend tätig zu sein.

Das heißt, entweder ich übernehme etwas Bestehendes oder ich baue etwas Neues auf?

Genau. Ergänzend kann man noch eine dritte Variante nennen: Wer in eine Unternehmerfamilie hineingeboren wird, hat eine andere Ausgangssituation. Wenn Eltern oder Großeltern einen Betrieb führen, ist man dem Unternehmertum oft näher – manchmal aus Überzeugung, manchmal aus Erwartungshaltung. Gerade heute, beim Thema Generationenwechsel, sehen wir, dass sich Nachfolgerinnen und Nachfolger sehr bewusst fragen: Unter welchen Bedingungen möchte ich Unternehmertum leben? Das ist eine spannende Gemengelage aus Tradition, Verantwortung und persönlicher Entscheidung.

Was war deine Motivation? Warum nicht angestellt arbeiten?

Während meines Studiums hatte ich viele Nebenjobs, auch um es zu finanzieren. In meiner erweiterten Familie gibt es unternehmerische Vorbilder – meine Onkel führen einen größeren Handelsbetrieb. Ich habe früh mitgearbeitet und war schon immer neugierig: Was kostet etwas? Wie hängt das zusammen? Wie funktioniert ein System? Dabei ging es mir nie darum, möglichst viel Geld zu verdienen. Es war reine Neugier. Ich wollte verstehen, Muster erkennen – und irgendwann auch eigene Muster entwickeln.

Kurz vor Ende des Studiums gab es dann einen Schlüsselmoment. Vier Menschen kamen zufällig zusammen – über die Feuerwehr und ein soziales Netzwerk. Zwei waren Softwareentwickler mit viel Erfahrung. Zwei brachten das Thema User Experience und Interaktionsdesign mit. Beide Seiten erkannten: Das passt. Wir können gemeinsam etwas Neues schaffen. So entstand unser Unternehmen.

Das klingt nach Zufall.

 Ja, und genau das motiviert mich bis heute. Ich suche bewusst den Austausch mit vielen Menschen – beruflich wie privat. Nicht, weil ich in jedem Gespräch ein Geschäft vermute, sondern weil ich neugierig bin. Ich möchte lernen und solchen Zufällen Raum geben. Aus Begegnungen können Ideen entstehen – und aus Ideen Produkte.

Du versuchst also Gelegenheiten zu schaffen?

Das ist ein guter Punkt. Mir war das selbst lange nicht so bewusst. Aber wahrscheinlich steckt in dieser ersten Erfahrung tatsächlich ein Grundmuster, das ich immer wieder unbewusst wiederhole.

In deinem Fall war nichts vorhanden, das du übernehmen konntest?

Nein. Wir haben bei null begonnen. Meine damalige Partnerin – heute meine Ehefrau – war Mitgründerin. Sie arbeitete zunächst weiter an der Universität und wir lebten von ihrem Gehalt. Ich selbst war vom ersten Tag an zu 100 Prozent im Unternehmen – ohne eigenes Einkommen. Unsere Mitgründer hatten noch ein bestehendes Softwareunternehmen, aber unser neues Projekt war etwas Eigenständiges. Wir haben viel investiert – Zeit, Energie, Leidenschaft. Nach einigen Jahren des Wachstums kam ein Punkt, an dem wir gesagt haben: Jetzt müssen wir unsere Karten neu legen. Das gehört auch dazu.

Was war wichtiger – Glück oder Können?

Philosophisch würde ich sagen: 50 zu 50. Man sollte 120 Prozent Einsatz bringen – Fleiß, Leidenschaft, Durchhaltevermögen. Gleichzeitig darf man nicht unterschätzen, wie viele äußere Faktoren eine Rolle spielen: zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, mit den richtigen Menschen im Gespräch. Natürlich kann man die Wahrscheinlichkeit erhöhen – indem man Netzwerke pflegt, neugierig bleibt, im Austausch ist. Aber am Ende bleibt ein Teil Zufall. Deshalb finde ich die ehrliche Antwort: Es ist beides.

Ich glaube, viel davon hat mit Erziehung und Prägung zu tun. Meine Eltern haben mir eine Mischung aus Kopf und Bauch vorgelebt. Mein Vater ist Wissenschaftler, eher analytisch. Meine Mutter ist Sozialpädagogin, stärker emotional geprägt.

Meine Eltern haben mir eine Mischung aus Kopf und Bauch vorgelebt. Mein Vater ist Wissenschaftler, eher analytisch. Meine Mutter ist Sozialpädagogin, stärker emotional geprägt.

Ich habe beides mitbekommen: systemisches Denken und emotionale Intelligenz. Das hilft mir bis heute. Ich denke Dinge durch – bleibe aber nicht im reinen Theoriekreislauf stecken. Irgendwann muss man ins Tun kommen. Reflektieren ja, aber dann handeln.

Und eine zweite Komponente ist sicher meine Generation. Ich bin Ende der 80er Jahre geboren. Wir sind in einer Zeit groß geworden, in der vieles möglich schien – aber auch vieles im Wandel war. Vielleicht ist das ein Grund, warum ich Unternehmertum nicht als Heldengeschichte sehe, sondern als Zusammenspiel aus Haltung, Arbeit und den richtigen Momenten. Und vielleicht ist genau das ein realistischeres Bild: Unternehmer sind keine Helden. Sie sind Menschen, die gestalten wollen – mit Kopf, Bauch und einer Portion Mut.

Wenn man das zusammenfasst: Ist deine Unternehmerleistung das relevante Zusammenbringen von Menschen und Ideen?

Ja, das ist eine schöne Zusammenfassung. Ein Unternehmer ist für mich wie ein Koch. Er hat Zutaten und ein Rezept – und stellt daraus etwas her, das einen Bedarf erfüllt. Und dieser Bedarf ist weit mehr als nur „satt werden“. Übertragen auf Unternehmen heißt das: Kunden haben Bedürfnisse, die über das reine Produkt hinausgehen. Es geht um Zufriedenheit, Qualität, Vertrauen. Manche Köche produzieren Massenware zu günstigen Preisen. Andere sind Sterneköche, bedienen wenige Gäste und erzielen dennoch denselben Umsatz. Beides kann funktionieren. Als Unternehmer muss ich mein gesamtes System im Blick haben: die Menschen im Team und die Kunden. Für beide muss ich attraktiv sein. Ich biete Arbeitsplätze an – und gleichzeitig Lösungen für Kunden. Beides gehört zusammen.

Wie würdest du die Gewichtung einschätzen – mehr Fokus auf Außen oder Innen?

Im Idealfall ist das über das Jahr gesehen ausgewogen. Wir sind ein familiäres Team von etwa 15 Personen. Das ist eine Größe, in der ich noch täglich mit allen auf einer strukturellen Ebene kommunizieren kann. Ich bin geprägt von dem Gedanken eines gesunden Mittelwegs – zwischen Theorie und Praxis, zwischen Wirtschaftlichkeit und Sinn. Dinge müssen sich rechnen. Gleichzeitig kann ich nicht alles mit einem Preisschild versehen. Ich muss auch investieren: in Wissen, in Zukunft, in Menschen. Genauso im Unternehmen: Ich arbeite operativ mit, übernehme Aufgaben, die mir wichtig sind. Gleichzeitig muss das Unternehmen so aufgestellt sein, dass es auch ohne mich funktionieren könnte. Balance ist für mich der Gegenpol zu extremen Positionen. Weder nur Kopf noch nur Bauch. Weder nur Markt noch nur Team.

Das klingt nach einem bewussten Gegenentwurf zur Polarisierung.

Das ist zumindest mein Anspruch. Wir wollen wirtschaftlich solide Kreisläufe schließen und gleichzeitig Potenziale entwickeln. In unserer Größe sind wir anpassungsfähig – etwa in Zeiten wie Corona oder bei internationalen Krisen. Wir können schnell auf neue Bedarfe reagieren, weil wir nicht in großen, starren Strukturen gefangen sind. Bei großen Industrien ist das schwieriger. Nehmen wir die Automobilindustrie: Viele haben gerade großes Mitleid mit ihr. Als selbstständiger Unternehmer sehe ich das differenziert. In den vergangenen Jahren wurde mit Zulieferern oft wenig empathisch umgegangen. Jetzt, wo es schwierig wird, erwartet man Verständnis. Wir selbst haben bewusst darauf geachtet, nie abhängig von großen Konzernen zu sein – etwa von Bosch oder Daimler. Für uns war es wichtig, eine gesunde Mischung zu behalten.

Wie macht ihr das?

Wir sind hier in einer schwäbischen Kleinstadt mit guter Infrastruktur, viel Mittelstand und Industrie. Das ist eine solide Mischung. Natürlich konnten wir mit Konzernen beim Gehalt für Softwareentwickler nie mithalten. Die Wertschöpfungsketten sind dort ganz andere. Aber Menschen, die zu uns kommen, suchen oft das Familiäre, die Nähe zum Kunden, die direkte Wirkung ihrer Arbeit. In den letzten zehn Jahren haben wir einige Mitarbeitende aus Konzernen gewonnen, die dort mehr verdient haben, aber unzufrieden waren. Bei uns erleben sie vielleicht nicht die gleiche Gehaltsstruktur, aber eine andere Form von Wertschöpfung und Wertschätzung. Wie sind ein empathisches Unternehmen.

Was heißt „empathisches Unternehmen“?

Es bedeutet, sensibel zu sein: Wie geht es meinem Team? Wie geht es meinen Kunden? Was brauchen sie? Die Denkstruktur ist ähnlich – nur die Perspektive unterscheidet sich. Die einen arbeiten mit mir, die anderen kaufen etwas von uns. Aber in beiden Fällen interessiert mich, was sie bewegt.

Die einen arbeiten mit mir, die anderen kaufen etwas von uns. Aber in beiden Fällen interessiert mich, was sie bewegt.

Ein Mitarbeitender sucht vielleicht eine Perspektive, Sinn, Entwicklung. Ein Kunde sucht eine Lösung – eine Software, ein Bedienkonzept oder eine Spezialkamera für den Feuerwehrbereich. Empathie heißt: echtes Interesse.

Wie wird das in eurem Business umgesetzt?

Wir sind oft in langfristige Projekte eingebunden. Unsere Kunden kommen mit guten Ideen, hinter denen wir stehen. Projekte, die nicht zu unseren Werten passen, lehnen wir auch ab. In Veränderungsprozessen versuchen wir, möglichst viele Menschen mitzunehmen. Zwei Themen sind dabei zentral. Das erste ist die Psychologie des Ernstgenommenwerdens. Menschen sollen ihre Ideen und Wünsche einbringen können. Das ist partizipativ. Gleichzeitig können wir uns nicht in endloser Demokratie verlieren. Sonst entsteht keine klare, intuitive Lösung. Wir müssen als Architekten entscheiden: Was ist der gemeinsame, nutzerfreundliche Nenner? Und wo ergänzen wir gezielt Funktionen für spezielle Anforderungen? Empathie heißt also nicht, es allen recht zu machen. Sondern zuzuhören, ernst zu nehmen – und dann verantwortungsvoll zu entscheiden.

Wie gelingt dieser Spagat zwischen unterschiedlichen Interessen und Bedürfnissen?

Wir versuchen immer, alle Interessen, Funktionen und Bedürfnisse zu bündeln und daraus einen Standard zu definieren. Gleichzeitig denken wir Skalierbarkeit mit – also die Möglichkeit, neue Ideen später sinnvoll anzubauen. Ein Produkt entwickelt sich ja weiter. Erst wenn die Menschen, die operativ damit arbeiten – in der Fabrik, beim Kunden vor Ort oder im jeweiligen Wertschöpfungsmodell – das Produkt wirklich nutzen, zeigt sich, was es leisten muss. Ob es sich um eine App handelt, ein Elektronikgerät oder eine komplexe Maschine: Das Produkt muss wachsen können. Wir dürfen nicht alles von vornherein „verbauen“. Gleichzeitig wollen wir keine überladenen Systeme schaffen – wie man sie vielleicht noch von früher kennt, etwa große Verwaltungsprogramme, bei denen man erst geschult werden muss, um sie bedienen zu können. Heute müssen Produkte viel stärker an der Intuition der Nutzenden ausgerichtet sein. Sie müssen sich an physikalischen und psychologisch-logischen Modellen orientieren. Technik soll sich natürlich anfühlen. Diese Balance versuchen wir als eine Art Übersetzer zwischen den Expertisen und Sichtweisen herzustellen.

Wir arbeiten oft mit hochintelligenten Ingenieurinnen und Ingenieuren zusammen – in der Hardware wie in der Software. Was viele Projektverantwortliche vergessen: Diese Menschen bedienen gleichzeitig zwei Welten. Sie entwickeln mit uns neue Produkte – vielleicht sogar eine Sprunginnovation – und tragen parallel die Verantwortung für das bestehende Produkt. Sie leisten Support, entwickeln Updates weiter, betreuen Kunden. Im Extremfall geht es um eine Maschine, die seit 20 Jahren läuft. Und zehn Minuten nach einem Innovationsmeeting kümmern sie sich wieder um einen Supportfall des Bestandproduktes. Dieses gedankliche Umschalten ist enorm anspruchsvoll. Innovation zu denken und gleichzeitig das Tagesgeschäft zuverlässig weiterzuführen, wird oft unterschätzt. Uns ist wichtig, dass im Prozess mitzudenken – auch menschlich.

Du sprichst viel von Bedürfnissen aller Beteiligten. Das passt nicht unbedingt zum gängigen Bild vom Unternehmer, der vor allem Gewinnmaximierung im Blick hat. Ist dieses Image schlechter als die Realität?

Das ist eine zeitgemäße Frage. Ich glaube, wir befinden uns in einem Generationenwandel. Viele denken beim Unternehmer noch an das Bild aus dem 19. Jahrhundert: den Großindustriellen, der Arbeiter ausbeutet. Dieses Bild sitzt tief.

Viele denken beim Unternehmer noch an das Bild aus dem 19. Jahrhundert: den Großindustriellen, der Arbeiter ausbeutet. Dieses Bild sitzt tief.

Natürlich gibt es auch heute noch Menschen, die ausbeuten. Aber ich glaube nicht, dass sie die Mehrheit darstellen. Und ich hoffe, dieses Mindset wird weniger. Ich erlebe bei der jüngeren Generation ein stärkeres Hinterfragen: Wofür investiere ich meine Lebenszeit? Das finde ich positiv. Wir leben in einem hochentwickelten sozialen und industriellen System. Das bringt Verantwortung mit sich.

Für mich gehört dazu auch, wirtschaftliche Kreisläufe zu schließen, um sich soziales Engagement leisten zu können. Nicht hinter jeder Ecke muss ein Verkaufsinteresse stehen. Manchmal geht es darum, Vertrauen zu geben – und vielleicht auch einmal etwas zu teilen.

Sind Unternehmer am Ende dennoch Ausbeuter, weil sie den Mehrwert ihrer Mitarbeitenden abschöpfen?

Das ist keine Schwarz-Weiß-Frage. Wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Der Mensch ist evolutionär nicht besonders stark oder schnell – aber er hat ein außergewöhnlich entwickeltes Gehirn. Unsere Stärke liegt im Lernen, im Weiterdenken. Ohne dieses Prinzip wären wir nicht aus den Höhlen gekommen. Leistung bedeutet für mich nicht Ausbeutung. Leistung schafft Produkte, Steuern, Ehrenamt – Kreisläufe, die wiederum anderen helfen.

Leistung bedeutet für mich nicht Ausbeutung. Leistung schafft Produkte, Steuern, Ehrenamt – Kreisläufe, die wiederum anderen helfen.

Natürlich gibt es persönliche Schicksale oder schwierige Startbedingungen. Diese muss eine Gesellschaft ausgleichen. Pauschalisierungen helfen nicht weiter – weder gegenüber Unternehmern noch gegenüber Menschen, die staatliche Unterstützung beziehen. Es geht um Balance.

Ich kenne viele Unternehmer, denen man ihren wirtschaftlichen Erfolg nicht ansieht. Und ich kann nicht mehr als ein Auto gleichzeitig fahren oder in mehr als einem Bett zugleich schlafen. Für mich ist der Antrieb, Lösungen zu schaffen, die Menschen helfen: im Alltag, bei der Arbeit, bei Einschränkungen. Wenn eine Lösung Barrierefreiheit schafft, einer älteren Person mit Erinnerungsschwäche hilft oder den Kontakt zwischen Großmutter und Enkel erleichtert – dann ist das für mich sinnstiftend. Diese Mikro-Lösungen machen am Ende Menschlichkeit aus.

Spiegelt sich diese Haltung in euren Produkten wider?

Ja, durchaus. Wir haben im Grunde drei Bereiche. Unser Ursprung liegt im Feuerwehrbereich. Das umfasst den Katastrophen und Zivilschutz – also konkrete Hilfe in Notlagen. Unsere Software und Produkte unterstützen Einsatzkräfte bei Bränden, Gefahrstofflagen oder Unfällen. Das hat einen klar sozialen Aspekt. Der zweite Bereich ist in der Inklusion. Wir entwickeln digitale Hilfsmittel für Menschen mit Behinderung oder Zugangsschwierigkeiten. Hier geht es um Barrierefreiheit, Teilhabe und Gleichberechtigung. Wichtig ist uns, dass die Nutzenden partizipativ mitgestalten. Ihr Bedürfnis definiert unsere Lösung. Der dritte Bereich verbindet diese Welten: Forschung und Technologietransfer. Wir arbeiten für unterschiedliche Industrien, Branchen und Organisationen und transferien Erkenntnisse zwischen allen Bereichen. Technologien aus Industrieprojekten können bspw. dem Feuerwehr- oder Inklusionsbereich zugutekommen – und umgekehrt.

Feuerwehr und Inklusion – das ist eine ungewöhnliche Kombination. Wie kam es dazu?

Das hat sich organisch entwickelt. Unsere erste Produktidee entstand im Feuerwehrkontext. Wir waren mit unserer Idee etwas früh dran, aber offen genug, darüber zu sprechen und Netzwerke aufzubauen. Über diese bauten wir Kontakte zu Werkfeuerwehren auf und kamen wiederum in Spezialbereiche wie Chemiewerke oder auch in Kontexte wie die nukleare Zwischenlagerung. So hat sich unser Netzwerk und unser Tätigkeitsfeld Schritt für Schritt erweitert.

Was ist Unternehmertum?

Unternehmertum ist für mich kein Status und auch kein Ziel, das man irgendwann erreicht und dann abhakt. Es ist eher eine Haltung. Eine Haltung, die neugierig bleibt. Die bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Und die akzeptiert, dass man nie fertig ist. Wir haben viel über Strukturen gesprochen – über Netzwerke, Verbände, Politik, Bürokratie, Generationenwechsel. Aber am Ende steht immer der einzelne Mensch. Mit seiner Entscheidung, etwas zu wagen. Mit seiner Bereitschaft, Komplexität nicht als Bedrohung, sondern als Aufgabe zu sehen. Und vielleicht ist das das Wichtigste: Unternehmertum ist nichts Elitäres. Es ist nichts, was nur bestimmten Menschen „zusteht“. Es ist auch kein reines Profitmodell. Es ist eine Form, Gesellschaft aktiv mitzugestalten.

Unternehmertum ist nichts Elitäres. Es ist nichts, was nur bestimmten Menschen „zusteht“. Es ist auch kein reines Profitmodell. Es ist eine Form, Gesellschaft aktiv mitzugestalten.

Gerade hier in der Region – in Aalen, in Ostwürttemberg – sieht man das ja ganz konkret. Viele Betriebe sind tief verwurzelt. Sie bilden aus, sie unterstützen Vereine, sie engagieren sich ehrenamtlich. Sie sind nicht nur wirtschaftliche Einheiten, sondern Teil des sozialen Gefüges. Wenn ich mir etwas wünschen dürfte, dann wäre es mehr Vertrauen. Mehr Vertrauen in junge Unternehmerinnen und Unternehmer. Mehr Vertrauen zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Und vielleicht auch mehr Vertrauen in sich selbst – bei denen, die spüren, dass sie eigentlich eine Idee hätten. Man muss nicht alles perfekt wissen. Man muss nicht alles durchgeplant haben. Aber man sollte bereit sein zu lernen. Und bereit sein, sich zu verändern. Denn am Ende – und da schließt sich der Kreis – geht es nicht darum, der Stärkste zu sein. Sondern der Anpassungsfähigste. Und dabei Mensch zu bleiben.

Habe ich etwas nicht gefragt, was noch wichtig gewesen wäre?

Ein sehr persönlicher Punkt ist für mich das Thema Familie. Wir haben zwei Töchter – und wir haben es in unserem Lebensmodell niemals vom wirtschaftlichen Erfolg oder von der Größe des Umsatzes unseres Unternehmens abhängig gemacht, eine Familie zu gründen oder zu entscheiden, wann wir Kinder bekommen. Auf den ersten Blick wirkt das vielleicht nicht so unternehmerisch. Man könnte ja meinen: Erst muss das Unternehmen stabil sein, dann kommt alles andere. Aber ein Unternehmer braucht mehr als nur die „Droge“ des Unternehmertums. Biologisch und psychologisch braucht er Resilienz. Und dazu gehören Partnerschaft – unabhängig von Geschlechterkonstellationen – vielleicht Kinder, vielleicht nicht, aber auf jeden Fall ein Leben jenseits der Firma.

Für was lebt man? Womit verbringt man seine Freizeit? Wofür brennt man? Man kann nicht ausschließlich für das Unternehmen brennen. Man muss Akkus aufladen, Sport treiben, Hobbys haben, vielleicht ein Ehrenamt ausüben. Diese Mischung trägt am Ende. Für mich persönlich ist Familie eine wichtige Säule der Resilienz. Wenn man sie dem Unternehmen unterordnet, trifft man aus meiner Sicht schlechte Entscheidungen. Ich kenne viele erfahrene Menschen, die mich davor gewarnt haben. Manche Erfahrungen muss man selbst machen – andere darf man auch von anderen lernen.

Man sollte es niemals davon abhängig machen, wie gut es dem Unternehmen gerade geht. Das interessiert am Ende kein Kind. Und wenn man selbst irgendwann zu alt oder zu erschöpft ist, um Kindern gerecht zu werden, ist das ein hoher Preis. Deshalb halte ich es für wichtig zu sagen: Dieser familiäre, gesunde Bereich darf nicht vom Unternehmen abhängig sein. Das ist meine Haltung.

Würdest du dein Unternehmen dann nicht als dein „Baby“ bezeichnen – als drittes Kind?

Ja und nein. Auf der Energie- und Emotionsebene durchaus. Es gibt Situationen, in denen man gefordert ist. Manchmal spiele ich im Unternehmen auch den „Rambo“ oder den „Rettungssanitäter“, wenn es irgendwo brennt. Das soll kein Dauerzustand sein, aber es hat natürlich auch etwas Befriedigendes, schnell helfen zu können – sei es in einer geschäftlichen Herausforderung oder bei einem persönlichen Thema eines Mitarbeiters. Das schafft eine emotionale Verbindung. Auf der Herzensebene – wenn es um die Liebe zu einem Menschen geht – ist ein Unternehmen jedoch nicht mit einem Familienmitglied vergleichbar. Es gibt viele passende Metaphern: Ein Unternehmen braucht Pflege wie ein Kind oder wie eine Pflanze. Es braucht den richtigen Standort, das richtige Licht, kontinuierliche Aufmerksamkeit. Wenn man sich nicht kümmern will, hört es irgendwann auf zu existieren. Aber bei aller Fürsorge: Ich muss als Unternehmer bereit sein, loszulassen. Egal, welche Krisen oder Entwicklungen es gibt – ich müsste im Sinne von Anpassungsfähigkeit auch akzeptieren können, dass mein Unternehmen eines Tages nicht mehr existiert. Ich will das nicht. Ich arbeite nicht darauf hin. Aber ich muss innerlich bereit sein. Bei einem Kind oder einem Familienmitglied wäre ich dazu nicht bereit. Und darin liegt für mich der entscheidende Unterschied.

Vielen Dank für das Gespräch.

Sehr gerne!